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银行业智慧运营转型

作者:何大勇 陈本强 程轶

2018年01月10日 摘自:《中国金融》 2017年第24期共有条评论

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  在中国银行业发展的很长一段时间里,“运营”并非是关键词。在经济高速增长而资金定价并未完全市场化的环境里,银行业普遍把追求规模视为战略重点。但银行业生存环境和这些外在条件正在发生深刻的变化。中国客户对移动互联的接受和依赖程度、“互联网+”时代涌现出的各种金融服务形态和竞争主体、监管对银行快速准确甄别客户信息和防控经济案件提出的更高要求,以及大数据、云计算、人工智能等技术创新在中国各行业的应用,这四大驱动因素对银行的商业模式提出了新的要求,进而对运营工作提出了新的挑战,可以预见,下一步提升银行业智慧运营水平会变得越来越重要。

什么是好的银行“运营”

  运营转型既是大势所趋,也将为银行在成本节约和创造收益方面创造巨大的价值。2016年国内五大商业银行、股份制银行的平均成本收入比为29.3%,而城商行的平均成本收入比则高达34.2%。以一家中型股份制银行为例粗略估算,假设其2016年营业收入为1000亿元,若运营转型可将成本收入比下降1个百分点,则意味着约10亿元的利润增加。

  如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力,成为各大银行必须思考的话题。由于中国银行业在过去十年中在信息技术方面的投入,我们有理由相信只要中国银行业踏踏实实转型,就一定能实现对海外银行的弯道超车。

  商业模式解决的是“做什么”的问题,从客户细分,到产品、渠道、区域的演进。而运营模式解决的是“怎么做”的问题,我们提出银行“运营活动”的三层体系,共同构成了运营活动操作和管理的核心要素。一是接触层,包括各渠道及触点面向客户的界面设计和服务流程,是整个运营体系与客户的“触点”。直接面向客户,是构成客户体验的关键要素。二是交付层,包括各业务活动的落地处理与操作,是整个运营体系的“中后台”。不一定直接面向客户,但支撑客户体验的实现。三是管控层,横跨不同运营活动的运营管理平台,是整个运营体系的“大脑”“运营板块”——“运营活动”在不断专业分工聚合后形成的组织范畴。

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  作者单位:波士顿咨询公司,分别系合伙人兼董事总经理、金融业智库负责人;合伙人兼董事总经理;董事经理

  (责任编辑 孙芙蓉)

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