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智慧网点:转型与服务的未来

作者:Ron Lefferts 王卫东

2015年09月22日 摘自:共有条评论

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  走进中国银行天津分行未来银行旗舰店一楼大堂,在客户体验区,客户可以自由地通过各种终端实际体验各类金融服务与产品,包括手机银行、中银易商等移动金融服务;同时,基于体验区多样的终端体验产品,银行销售服务人员可以现场通过手机同屏针对不同客户为其介绍各类产品;通过自助导览、自助填单、智能自动叫号等创新,该网点不仅可以有效简化流程,提高客户业务办理效率,甚至可以实时监测周边网点的人流情况,在网点高峰阶段及时将客户分流到附近不太忙碌的网点,实现网点间的有效分流。
  这只是银行“智慧网点”的一个小小缩影,随着银行与互联网、移动、社交等新技术的深度融合,银行“智慧网点”也被赋予了新的定义与功能。
  特别是在当今的移动互联时代,客户需求不断变化,社会文化、交互模式深刻变革,创新技术推动商业模式发生巨大改变。当智慧、跨界成为社会的共同追求,银行传统服务渠道如何转型?银行运营如何变革以应对挑战? 这也是今天思考和实践智慧网点不同于以往之所在。
   
  智慧网点的新里程    
  IBM所提出的“智慧地球”愿景中,勾勒出世界智慧运转之道的三个重要维度:更透彻地感应和度量、更全面地互联互通、更智能的客户洞察。智慧银行秉承这一理念,跳出单个渠道进行管理的窠臼,从以客户为中心、全渠道整合、智能洞察、大数据驱动等维度进行重新定位和规划。智慧网点是其重要的组成和体现。
  IBM在2009年率先提出智慧网点的理念,近几年,伴随着一个个银行网点转型的实施,智慧网点的外延与内涵也在不断地完善和丰富。整体来讲,智慧网点即是合理运用技术、管理等手段,实现网点经营各环节上的数字化、准确量度、互联互通,消除固有的不透明和不确定性,进而实现客户洞察、营销、服务的智能化,同时实现银行配套资源的动态管理和优化。
  围绕拓展业务、提升效率、降低成本等核心经营目的,智慧网点主要体现三大特征:
  更透彻地感应和度量:一方面需要对客户与银行的交互流程进行用户体验分析和数据价值分析,识别需要信息化的关键节点和需求;另一方面,设计合理的电子化机具、设备和系统,替代原有的手工和线下处理环节,并重视数据的整合分析和过程管理。
  更全面地互联互通:全面性体现在广度和深度两个方面。从广度来看,我们首先强调线上线下整合,将客户在电子渠道上产生的业务申请、营销线索、未办理完成环节等,利用客户到网点的机会进行交易落地;其次,打造网点内的信息共享和流程整合,实现客户和银行人员的协同、网点内银行人员之间的协同、网点和后台银行人员的工作协同等多方面协同。再次,智慧网点需要打造VTM、远程专家、移动化交易受理处理设备,拓展网点服务边界,实现与网点内服务资源的整合。从深度来看,智慧网点成为社会化共享渠道,不仅承载自有业务,还承载非银行业务,如网点周边的衣食住行等信息,全面满足民生基本需要。
  更智能的客户洞察:客户洞察源于对更全面数据的更智能化地分析,从而提升客户服务体验,打造网点客户留驻及精准营销能力。智慧网点的客户体验包含视觉形象、内部布局、客户动线、营业时长、渠道配置、办理效率、营销方式、隐私保护、系统界面、纠纷处理、人员素质、科技应用等多个方面,实现客户洞察的全方位提升。
   
  被曲解的智慧网点
  自从2009年银行智慧网点进入初始化阶段以来,其间的建设过程可谓曲折,智慧网点的内涵也在不断的更新,总结以往智慧网点的建设理念,总体上存在着四大误区。
  第一点,“智慧网点”并非硬件设备、多媒体内容与产品展示的简单组合。智慧网点作为渠道建设的一部分,其建设应基于目标客户群分析,通过合适的渠道,为目标客户群提供所需的产品和服务,这其中包含了很多软性能力,如流程、体验、机制的优化,而这些能力又是很多银行所欠缺的,而通过单纯硬件设备的升级或网点重新装潢也难以能速成的。
  第二点,智慧网点本身没有固定的模式,但现在某些网点过于强调“高大上”,或者太偏重于基础性网点、偏重于单一客户群。我们建议网点的模式应基于各银行的网点发展战略,建设符合自身特点的智慧网点。    
  第三点,智慧网点绝大部分产品或设备,更倾向于对外宣传,而没有与客户服务和销售整合在一起,最终沦为“面子工程”。
  第四点,智慧网点从规划到试点,再到推广,需要一个渐进的过程来实现整体渠道的有效性和业务效能的提升。但国内银行更多的是将其作为单一试点,没有考虑成功经验在其他网点进一步推广,也没有进一步进行整体的中后台整合。
   
  智慧网点的打造
  2014年,在北京、上海、深圳等一线城市的街头出现了一批建设银行的智慧银行网点,并且正在向二线城市扩展。建设银行以业务实践为基础,围绕提升客户体验,融入了客户大数据分析、移动社交业务整合、智能的人流管理等众多创新技术解决方案,并将客户体验场景化,依据场景设计产品,尔后引入价值链分析,将不符合场景需求的冗余过程剔除,大幅度精简流程。正如布莱特•金(Brett King)在《银行3.0》一书中指出的,BANK3.0时代的客户体验基本结构即“客户-产品-渠道”,也就是满足目标客户在特定情境下订制产品服务的需求。为客户创造比竞争对手更好的超级体验,是创新成功的关键。
  智慧网点的打造包括规划设计、建设和运营三个阶段。
  智慧网点的功能和体验是规划设计阶段需要重点解决的问题,IBM总结多年来的经验认为,线上线下结合、数据驱动、生态圈合作这三点是智慧网点规划设计阶段所必须遵循的原则。
  首先是线上与线下的结合,就是将线下的网点与线上电子、互联网渠道进行整合,更加强调电子渠道、互联网渠道以及社交媒体的整合;其次是数据驱动,网点放置了很多新型设备,为客户提供更好的服务体验和产品展示,同时这些设备也可以收集很多客户相关的信息,例如行为数据或需求数据,后期这些数据可以与银行的交易数据进行整合,以更好地获取客户需求的洞察,进而改进网点运营;最后是生态圈的建立,银行可以通过一些社交化、技术化的手段使网点、网点服务的客户以及周边商户形成一个生态圈,通过物理网点或者电子平台,使客户更快地获取其所需要的信息,最终实现银行、客户以及周边商户的共赢。按照这样的规划设计原则,银行在智慧网点建设的初期,便能为未来的智慧网点奠定良性发展的基础。
  规划设计阶段的主要工作包括:根据银行渠道战略和优势、目标客户群分析来确定网点类型,并明确每类网点的客户定位、业务定位、功能定位,在此基础上做网点选址、功能分区、渠道配置、服务流程、临柜流程、岗位职责、绩效考核、网点文化、IT支撑等方面进行优化设计。
  在智慧网点建设阶段,银行面临实施方案和技术方案的选择,这需要根据银行自身特点、充分考虑如何对银行工作人员进行细致的辅导以及后期督导,以利其能融入到网点的正常运营,并且对转型所涉及的管理、运营、技术等方面进行试点建设,打造涵盖业务场景、服务能力、技术功能的智慧网点多层次体系,实现既定的智慧网点的战略目标。
  建设之后,智慧网点的重点是运营。智慧网点的运营需要经过技术、管理、大数据等手段来实现不断地跟踪、调整,甚至是退出,从而达到整个网点的智慧效果。IBM认为,要做好运营,银行需要做好以下几点:
  第一,以优化的资源配置来实现网点的战略目标。这里所指的资源包括银行内部的资源、银行的系统、新技术设备等。以占运营成本比例最大的人力资源为例,银行在特定的区域范围内,可实现柜员的动态排班,即基于数据模型和分析来预测网点未来几天的交易量,并基于该预测实现每个网点的柜员派遣和排班。
  第二,网点本身的资源化。这包括银行外部资源、第三方服务,以及合作单位从数据层面和技术层面的广泛合作,以便为银行经营和客户服务提供更好的服务。
  第三,智慧网点运营过程中,根据客户需求的变化,随时对创新系统进行调整和优化。银行需要建立整个客户创新体验的收集和反馈机制,网点在运营中获取相关的客户服务数据,以便为服务优化、产品创新的调整提供有利帮助,这其实是一种动态调整和建设的过程。
  在银行面临利率市场化、互联网+的变革背景下,转型将是新常态。而传统银行网点向智慧网点的转变结合了互联网创新、数据洞察和分析、金融生态圈的打造等多个变革内涵,是实践金融创新和BANK3.0的最佳场所。
 
作者单位:IBM,Ron Lefferts系IBM大中华地区全球业务咨询服务事业部副总裁、金融事业部总经理;王卫东系IBM大中华地区全球业务咨询服务事业部、高级咨询经理
 

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