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移动金融发展与银行业机遇

作者:赵 亮

2015年07月16日 摘自:中国金融共有条评论

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  随着IT产业和信息科技的飞速发展,无处不在的移动互联网正加速改变着我们的生活状态和商业思维。移动金融作为传统金融行业与移动互联网相结合的产物也正改变着商业银行的经营模式、用户的消费习惯和行为方式。移动金融将为大众提供以前难以想象的金融产品与服务,使人们能获得更多的便利和更高的收益。正如迈克尔·塞勒(MichaelSaylor)在《移动浪潮:移动智能如何改变世界》一书中所言:移动技术和社交网络的合力将在未来10年提升世界50%国家的国内生产总值,并将最终改变商业、工业以及整个经济。   
  四大重点布局移动金融   
  在信息技术发展的冲击下,移动金融发展势头强劲,商业银行面临越来越多的跨界竞争。这就要求商业银行不仅要尽早布局移动金融核心产品,对外提高客户服务水平、满足客户多样化的需求,同时还要对内提高运营管理效率、创建多维的网点服务体系,在加大创新力度和服务深度方面练好内功。
  从网络金融到移动金融,商业银行大致需要经过四个发展历程。第一个阶段是网上银行;第二阶段是手机银行;第三阶段就是把智能手机变成移动钱包,取代各种各样的金融卡,包括实现现金支付功能;第四阶段,就是IBM一直强调的“无处不在的金融服务”。
  那么,如何在移动钱包阶段发挥智能终端的最大金融功能?从目前来看,大致有四个主要创新发展方向:
  第一,基于“人机合一”的牢固关系,商业银行需要不断丰富移动金融的应用场景。未来客户将在各种生活应用场景中(如购物、出行、就餐、看病等)享受无缝连接的金融服务。
  第二,运用跨界合作与互联互通的理念,把传统的金融服务“搬”到移动端上。这里不仅包括与运营商的合作,还可以包括与第三方支付、保险、证券、基金等相关机构的全方位合作。无论是商业银行还是金融服务机构都应该考虑横向和纵向的联合。
  第三,通过“大金融”的概念完成金融生态圈的建立。一个完整的金融生态圈并不是依靠银行一方的力量可以完成的,这需要运营商、电商、银行、金融服务公司一起来共同打造一个闭环的金融生态圈。
  第四,安全成为移动金融发展的重要一环。移动金融的安全是一个相对薄弱的环节,目前还没有建立完善的机制和技术。随着移动金融体量与范围的不断扩大,在为客户提供安全便捷服务的同时,如何控制好业务风险将成为一个重要的课题。
  今天的移动金融借助社交网络、云计算、大数据等技术手段打破了传统的金融行业的界限和竞争格局,对商业银行的经营模式和传统中介职能产生了全面的冲击。众多有互联网背景的民营银行和金融机构势必抢占很多商业银行新业务发展的前沿滩头阵地,甚至抢占商业银行的基础客户。
  面对移动金融时代的竞争和挑战,商业银行必须加快业务和IT转型,基于内外部价值链构建核心竞争力。商业银行要在未来竞争中保持可持续的战略优势,不是简单地通过业务拓展和应用技术升级就能实现。在新的商业环境下,无论是建立以客户为中心的营销体系,整合一致的渠道服务体系和快速响应的产品研发体系,还是纵向集中与横向整合的营运体系,都要求商业银行强调整体的流程设计和运行,业务流程环境正在发生从垂直型(部门式)到水平型(企业级)的形式转换。移动互联网技术的发展将让金融的边界变得越来越模糊。在商业银行内部进行业务流程整合、提高业务和IT组件化能力、针对业务合作伙伴在整个供应链上进行的业务集成以及信息整合与共享将变得尤为重要。  
  组件化银行助力移动金融创新   
  商业银行在移动互联时代的一个重要使命是如何把自己打造成一个多方位的服务体系,组件化银行改变的是商业银行业务流程和信息在跨部门和机构之间割裂、流转不畅的局面,打造多方位服务体系需要通过企业层级的整合和组件化提供卓越性,它是未来商业银行服务模式和经营管理变革的基础。
  传统银行的业务功能和流程大多是基于各个业务部门的视角设计并执行的,由每个业务部门来主导各种各样的业务需求和应用开发。很多现状应用都是基于部门视角需求开发实施的,应用开发关注的是部分维度,主要是由功能性需求组成的应用需求,而不是全面的结构化的视图。这类开发会造成大量的IT重复建设,另外一个缺点就是这些应用虽然可以支持某个执行层面的功能,但是在支持企业级别的需求方面存在着限制。这里所提及的企业级别需求涵盖产品创新、客户管理、财务会计、管理会计和风险管理等方面。同样,由于缺少对客户信息整合和产品信息整合的支持能力,这类应用也很难满足市场营销流程的需求。
  IBM曾经为一家国内银行提供过组件化业务咨询服务。针对这家银行的内部配送活动,如贵金属、凭证、现金的运营配送业务进行了优化。当时,这家银行有五个部门都有类似的配送活动,涉及80多个业务流程。很明显,在同一家银行中,这些业务流程产生的行动高度重复。IBM为这家银行重新梳理了所有业务部门的配送服务流程之后,最后将其精简到15个可以在企业层面共享的业务活动,统一配送的资源也由3类扩展到11类。同时IBM将原来由各个部门多个IT系统实现的功能在架构上进行组件化设计,最后将其简化为由一个IT系统实现这些功能。
  在商业银行内部,我们可以看到很多上述通过提取共享业务活动并将业务活动归纳成跨部门和机构共享的业务组件例子。这些业务组件之间的关系可能是互相依赖,也可能是互相穿插,像积木一样。所以,组件化银行可以形象地被称为“乐高银行”。
  在“乐高银行”模式下,每个组件都可以自由装配与组合。一方面,这些组件通过架构设计可以被放到云端共享(当然公有云和私有云是有区别的);另一方面,由这些组件产生的服务可以开发成APP,这些APP可以提供给企业、金融机构,并开放API接口,为各个金融机构或者产业链上的各方提供各式各样的服务。
  这样的模式将支持商业银行在不增加复杂性的条件下扩展和演进,银行不仅能够有效降低运营成本、实现灵活管理,而且可以充分利用自己的资源,为普通客户以及企业客户提供更有效的服务。如果组件化银行做得成功,银行整个产业链上下游的客户都将受益匪浅。
  从IBM的实践来看,组件化银行同时还要求银行新的IT应用以完整的组件化业务模型为基础进行建设。这个业务模型包括业务战略、业务能力、业务流程、业务事件和业务信息,同时在业务流程中将渠道、产品和客户这些引起变化的因素剥离出来,定义为变化因子,业务流程因此而具有了很大的灵活性。每当需要引进新的渠道、新的产品和客户分类时,银行可以高效便捷地调整以适应新的需求。同时由于业务流程与客户事件相关联,所以面向客户的业务流程调整可以为提高客户体验和产品创新作出巨大贡献。剥离了渠道、产品和客户等变化因子的流程在企业级别将进行标准化。一个标准化的流程会统一用于支持多个渠道以及未来新渠道的需求,同时还将提升客户体验。另外,经过标准化的流程可以支持多个可售产品,所有的产品条件从流程中剥离出来并存储在产品模型中,当有新的产品引入时,银行将在产品工厂中定义产品,这就意味着银行可以快速设计并推出新的产品。
  在此过程中,商业银行一定要在企业级层面看清楚每一个业务流程到底是什么状况,而去剥离、提升这些流程的共性,把客户、渠道、产品定义为变化因子需要大量的研究、调查与专业知识。当然,商业银行要想建成组件化银行也面临着一定的困难,其中尤为困难的是涉及到内部机制、组织结构的变革问题。
  很多人都在问商业银行,移动金融、互联网金融来了,你们准备好了吗?我想要对银行说的是,在移动金融时代,银行要积极勇敢地去改变。而这种改变的出发点,首先是看清自己内部的状况,从内部流程、业务模式重组着手,练好内功,运用互联网思维建设组件化银行,“把枪擦亮再上战场”。■

作者系IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、应用创新服务部大中华区负责人

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