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兴业之道——访兴业银行董事长高建平

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2013年08月15日 摘自:银行家共有条评论

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                                                           兴业银行成立于1988年8月,是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一。2007年2月在上海证券交易所挂牌上市,则标志着兴业银行实现由地方银行、区域银行、全国银行到上市银行的四级跨越,全面确立在中国银行业的主流地位。时至2013年,兴业银行已走过25个年头,资产超过3.5万亿元,年实现净利润近400亿元,跻身中国金融10强、全球银行50强和世界企业500强行列。兴业的发展“法宝”是什么?7月下旬,兴业银行董事长高建平在福州总部接受了本刊的专访。

   共同理想,铸就成长基石
  《银行家》:兴业银行成立25年来,从福州一地起步,如今已发展成为业务覆盖全国、资产规模升至全国银行业第七并位列全球银行50强的全国性股份制商业银行。高董事长从立行之初便扎根兴业,参与并见证了兴业的成长,您认为兴业银行得以快速发展的因素和核心竞争力是什么?  
   高建平:开业之初的兴业银行,有的只是发起人投入的一点微薄资金,还承接着“前身”的巨额债务,真正是“蹒跚起步、从零开始”;二十五年后,我们的总资产已经突破3.5万亿元,各项存款突破2万亿元,已在全国各地设立756个网点,员工总数超过4万人,初步形成以银行为主体,涵盖信托、租赁、基金、资产管理等在内的综合金融服务集团,成功跻身中国金融10强、全球银行50强和世界企业500强行列。
   我从立行之初就在兴业工作,与很多“老”员工一起亲身经历了兴业银行的发展壮大。客观地说,兴业银行的快速发展,既有外因,也有内因。
   从外因看,主要得益于中国经济快速发展和改革开放的红利。改革开放三十多年来,尽管遭遇过各种波折,但中国经济总体保持了快速健康发展的态势,这为中国银行业的快速发展提供了良好的“土壤”。同时,金融改革开放持续深入推进,银行业在市场中经受了“千锤百炼”,在开放中学会了“与狼共舞”,实现了“脱胎换骨”式的成长与变化。
   从内因看,尽管外部经济形势、市场环境、竞争格局一直处在变化之中,但兴业人“服务国家、改进民生、回报社会、致力民族金融业崛起”的理想一直没有改变。从开业之初的“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”,到起步阶段的“办真正商业银行”,再到快速发展阶段的“建设全国性现代化商业银行”,再到如今的“建设一流银行、打造百年兴业”,共同的理想,凝聚了来自五湖四海的兴业人,也赋予了兴业人理性务实、渐趋宏大的格局,排除万难、追求卓越的勇气,简单和谐、敢于担当的品质和不断改革、不懈创新的基因。
  每次市场化的改革创新,兴业都走在业界前列。从最早采用股份制这一现代企业组织形式,到打破“大锅饭、铁饭碗、铁交椅”,从巩固完善统一法人、多级经营的总分行体制,到探索建立“条块结合、矩阵式管理”的新型经营体制,从第一批建立现代商业银行资产负债比例管理、综合经营计划管理、风险管理、内部控制管理等制度体系,到全面开展流程再造、制度重构,一次又一次的自我扬弃、自我改革,为兴业事业注入了源源不断的动力。从第一家创新资本补充工具,到第一家开辟绿色金融市场,从第一家采纳“赤道原则”,到第一家建成同业金融服务平台,屡屡先人一步的业务创新,更为兴业事业的快速发展提供了最为强大有力的武器。
  《银行家》:所谓“谋定而后动”,从董事会的角度来看,董事长的主要任务是谋划兴业银行发展的大局和战略,那么兴业银行突出的战略特点有哪些?
  高建平:二十五年来,兴业银行能持续取得比较显著的经营业绩,首先确实要归功于正确的战略引导。从我个人的体会,兴业战略主要有如下几个特点:
  一是富有前瞻性。从开创初期确立“三步走”战略,牢固打好发展基础;到1996年提出“二次创业”,开展跨区域经营;2000年明确“建设全国性现代化商业银行”,全面加快全国化发展步伐;2004年率先开展业务发展模式和盈利模式战略转变,推进公开上市;再到近年来推进条线专业化改革,可以说兴业银行抓住了每一次的发展机遇,并前瞻性地做出战略部署,坚决有力地贯彻执行。
  二是契合中国国情和市场实际。中国具有比较独特的体制、国情和民情,成功的发展战略必须因地制宜,不能简单人云亦云,照搬照套,更不能唯书唯上,唯大唯洋。
  三是符合中国金融改革发展趋势和商业银行内在发展规律。兴业银行在执行上强调一步一个脚印,每向前进一步都要有坚实的客户、业务和服务基础,最终实现银行的科学、可持续发展。
  《银行家》:兴业银行作为国内第一家赤道银行,绿色金融不仅为兴业树立了良好的企业形象也成为兴业银行的发展战略之一,这种战略的提出是出于品牌和社会责任,还是基于银行自身的核心竞争力培育和可持续发展?
  高建平:从2006年首推节能减排贷款,到2008年首家公开承诺采纳赤道原则、2009年成立国内首个绿色金融专营机构——可持续金融中心,再到2010年在全国首发低碳信用卡,将绿色金融业务从企业项目领域延伸到个人消费领域,兴业银行在绿色金融创新探索上不遗余力,产品序列不断丰富、健全,履行社会责任与创新商业模式更加有机结合,可以说取得了经济效益与社会效益的“双丰收”。
  目前,兴业银行绿色金融业务已经覆盖低碳经济、循环经济、生态经济三大领域,涵盖提高能效、新能源和可再生能源开发利用、碳减排、污水处理和水域治理、二氧化硫减排、固体废弃物循环利用等众多项目类型,涉及能源、建筑、交通、工业等各个主流行业。兴银行在市场理念、社会影响、产品研发、技术规范、服务领域、组织保障等各方面均先行于同业,成为国内绿色金融产品线最宽、产品类型最丰富的银行。截至2013年6月末,我行已累计为上千家企业提供绿色金融融资2862亿元,绿色金融融资余额1553亿元,其中绿色贷款余额在对公信贷余额中的占比近10%。更重要的是,通过我们的实践示范和带动,目前国内银行业和企业界发展绿色金融的热情逐渐高涨,绿色金融业务正在呈现加速发展态势,其积极效应还将进一步扩大和显现。
  客观地看,兴业银行在发展绿色金融上同我行很多其他业务发展经历类似,都是从刚开始的创新意识驱动,到摸索着前进、调整,再到最后的开花结果,经历了一个由点及面、认识逐步深化的过程。第一次接触绿色金融业务是2005年与国际金融公司洽商能效融资项目,这个项目的金额并不大,只有4.6亿元,当时国内银行业对此普遍不关注,但我们敏锐地感觉到这类业务符合世界发展的潮流,很有生命力,而且符合我们一贯提倡的主动履行企业社会责任的理念,所以决策层高度重视,积极投入资源发展。2006年国内第一个绿色金融产品——节能减排贷款面市,这个产品一经推出就显示出强大的生命力,得到政府、企业以及社会各界的广泛认可。此后,在产品推广过程中,通过与政府、企业以及国内外先进同业、各类非政府组织的深入交流与互动,我们对绿色金融及其蕴含的可持续发展理念内涵理解越来越深刻,在绿色金融领域的创新探索也越来越深入,走出了一条由“绿”到“金”、由单个产品创新到经营模式改革、由公司治理理念升华到企业制度、流程全面再造的可持续发展道路。具体来说,绿色金融不仅没有成为兴业银行的财务负担,反而成功开辟了新的业务领域和盈利增长点,提升了银行的市场竞争力和品牌影响力;绿色金融理念已经成为指导银行经营管理、再造业务流程的核心理念与价值导向。
  《银行家》:近年来除传统信贷业务外,兴业银行打造出一批特色业务,比如金融市场业务,特别是银银平台、同业业务,作为国内盈利能力最强的银行之一,是否也与目前兴业银行多元化的业务结构有关?这种业务结构打造的出发点和契机是什么?
  高建平:熟悉国内银行业的人可能知道,很多业内人士戏称我们为国内金融市场业务的“试验田”,“中国金融市场业务的黄埔军校”,因为这里经常有新的业务模式、经常被同业“挖墙脚”。尽管这些说法带有夸张的成分,但客观地看,多年来凭借着持续的创新,兴业银行在金融市场领域确实树立了一定的差异化竞争优势,既赢得了口碑,也为全行业务和盈利的增长做出了贡献。
  银银平台是我行同业业务较具特色的一个产品。这个业务最初是来自于银行间的柜面互通,后来在服务广大中小金融机构,特别是众多农信社、农联社、农商行等“农”字头金融机构的过程中,我们发现这些金融机构除了柜面互通,在技术输出、管理服务等很多方面都有需求,而我们在这些方面都有优势,可以很好地实现互补,这也有利于节约社会资源。所以,2007年我们创新推出“银银平台”,以柜面互通、网络互联为基础,涵盖支付结算、业务代理、科技输出、管理培训等多种服务。截至2013年6月末,银银平台签约客户达到426家,连接网点超过23000个,规模效应逐步显现,市场影响力也不断扩大。
  兴业银行之所以会在金融市场业务领域走出一条差异化的发展道路,主要基于自身的业务实际以及对宏观经济金融趋势的判断和把握。一方面,兴业银行对金融市场业务的开拓由来已久,长期以来一直是一个特色领域。比如,我们是国内最早介入证券资金清算服务的银行;我们是国内最早开拓人民币资金交易、衍生品交易、代理贵金属买卖等业务的银行,相关业务发展也是一直位居国内银行前列。所以,我们金融市场业务的发展有一个逐步积累、逐步壮大,进而形成特色的过程。另一方面,我们始终认为,国内银行资产负债的多元化发展、金融机构的多元化发展都是市场化改革的必然趋势和结果,而金融市场业务将是其中一个至关重要的发展领域,大有可为。所以,多年来我们一直在这个领域加大开拓创新,从而形成一定的先发优势。目前,我们的金融市场业务在银行内部已经形成涵盖同业业务、资金交易、资产管理、资产托管等在内的比较完整的业务体系,在银行外部还有信托、租赁、基金等子公司开展专业化经营,二者相互联动、相互补充,力争形成强有力的综合化、集团化运营格局。
   转型创新,致力可持续发展  
  《银行家》:经过25年的奋斗,兴业银行已经实现了跨跃式发展,成为全球前50大银行之一,下一步发展中面临最大的挑战是什么?应对之道是什么?
  高建平:挑战主要来自两个方面:一是宏观形势更加复杂多变。银行是典型的周期性行业,经营好坏与宏观形势紧密相关。前十几年,中国经济经历了一轮比较好的景气周期,国内银行业也得以共享了经济成功的果实。但是,随着经济发展过程中深层次矛盾不断累积,下一阶段宏观经济继续保持高速增长已经不太现实,去产能、去库存、去杠杆的压力不断加大,“调结构”与“稳增长”这两个看似矛盾的要求同时并存,而且都刻不容缓。按照我们的判断,经济结构调整将要持续较长一段时间,而且这个过程可能会比较痛苦。这些将会给银行的业务经营,特别是存量资产的质量管控、增量投向的把握等带来严峻考验。
  二是银行转型竞争的压力不断加大。一方面,经过近些年的改革探索,各家银行纷纷确立了经营转型的战略,在零售业务、投行业务、资产管理、财富管理等方面,投入不断加大。以此为背景,过去我们具有一定竞争优势的业务领域,不可避免会遭遇更加激烈的竞争挑战。另一方面,随着金融改革深化和信息技术的快速发展,跨界竞争将会愈演愈烈,这些都会给银行经营带来新的挑战,甚至可能引发金融生态的重大变革。
  挑战随时都会有,关键在于我们的准备是否充分,是否具备了能征善战的本事。兴业银行将坚定不移地深化改革。通过改革,破解发展过程中遇到的各种体制机制障碍,保持旺盛的经营活力和内生增长动力。同时,持续推进转型。我们是国内最早提出转型战略的银行之一。经过近十年的努力,在转型上已经取得一定成效,积累了比较好的基础。未来,为应对经营环境变化,我们在转型上还要持续推进深化,包括:稳步推进市场化、综合化、集团化、国际化经营,继续大力发展以投资银行、财富管理、资产管理为代表的创新业务,持续推动银行服务“重心”下沉等等。我们依然会根据市场的需求变化持续创新求变,包括对传统业务的创新、对新兴业务的开拓以及对新技术、新工具的开发利用等。通过持续不断地创新,打造有竞争力的经营特色,保持差异化竞争优势。
  《银行家》:近日,国务院办公厅发布《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》,又称“金十条”,强调了优化金融资源配置,用好增量、盘活存量等重点内容。这对兴业银行未来的战略规划有何影响?兴业银行如何应对?
  高建平:今年以来,我国经济运行总体平稳,但实体经济仍然比较困难,结构性矛盾依然突出,经济下行压力仍然较大。在这种形势下,国务院及时发布了“金十条”,对金融支持经济结构调整和转型升级提出了十个方面的具体要求和措施,确实是抓住了金融服务实体经济发展的关键,我们坚决拥护,正在认真学习,并积极贯彻落实。
  一是按照“金十条”的要求,加大资产结构调整力度。一方面,加大对存量资产的风险排查和结构调整,及时退出风险过大、产能严重过剩的行业和项目。另一方面,科学把握新增资产投向,继续加大对符合国计民生、符合国家政策导向、符合市场发展要求的行业和领域的信贷支持,同时带动存量结构调整。
  二是把贯彻落实“金十条”与银行自身的转型战略更加有机地结合起来。从此次“金十条”提出的具体措施看,很多与兴业银行的转型战略是不谋而合的。比如支持小微企业、零售企业“走出去”等,这些都是我们近年来经营转型的重要方向。下一步,我们要把贯彻落实“金十条”与推进自身经营转型更加有机地结合起来,进一步明确转型方向,找准转型重点,提升转型成效。
  三是把贯彻落实“金十条”与加大银行业务创新更加有机地结合起来。在“用好增量、盘活存量”的总体要求下,“金十条”为银行业务创新指明了新的方向,比如鼓励资产证券化、鼓励企业兼并重组、鼓励跨境投资、鼓励不良贷款转让等,这些都是银行未来创新的重要空间。我们将继续发挥自身市场反应快、创新意识强的优势,围绕“金十条”指明的方向,进一步加快创新步伐,更好满足实体经济的金融服务需要。
  《银行家》:我们看到综合化经营之路成为众多商业银行的发展方向,就兴业银行而言,目前也通过组建信托公司、基金管理公司,在综合化、集团化发展上取得重大进展,这对兴业银行下一步发展有何战略意义?
  高建平:正如您所说的,综合化已经是现代银行尤其是大中型银行发展的必然方向和趋势。把握这一趋势,近十年来我们一直把综合化、集团化作为战略发展的一个重要方向,并持续为之努力。
  近三年,兴业银行综合化经营陆续取得重大突破:2010年成立了全资控股的兴业金融租赁公司;2011年经国务院同意、银监会批准,以收购方式控股了兴业国际信托公司;2013年上半年,又一个控股子公司——兴业基金公司经证监会批准正式成立。此外,由兴业信托控股的兴业国信资产管理公司、由兴业基金控股的兴业财富资产管理公司近期也相继获批。至此,一个以银行为主体,涵盖信托、租赁、基金、资产管理等在内的综合金融服务集团已经逐渐成形。
  随着金融牌照资源相对齐全,未来我们将以资源整合、业务联动、交叉销售等为重点,推进深化集团化、综合化经营,着力提升集团化、综合化运营的成效。一方面,立足银行母公司和各个子公司的核心能力,强化专业分工,各有侧重,在培育多市场服务能力的同时,争取在多个市场形成相对竞争优势。另一方面,持续探索完善与集团化、综合化经营相适应的业务联动机制、利益分配机制、风险隔离机制等,鼓励集团内部不同主体之间充分共享资源、优势互补、联动发展,同时又有效隔离风险。
  编后:随着我国经济结构调整和转型升级全面启动,中国经济发展将迈入一个新的历史阶段。与之相适应,金融改革全面深化,利率市场化、多层次资本市场建设、多元化金融机构发展等步伐不断加快,金融市场环境和竞争态势也将迎来大变局。在高建平眼中,相较于“一流银行百年兴业”的宏大历程,二十五年仅仅还只是一个开端,兴业银行走过二十五年的辉煌历程后又将迈入一个新的战略成长期,未来的道路还很漫长。但他深信,愈加成熟、愈加睿智的兴业人,一定会在百年兴业的宏大征程中不断创造新的更大辉煌。 
    

 

 

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