首页 > 职场人生 > 财  智 > 正文

您好,欢迎来到《中国金融》,进入 [博客][论坛]

稻盛和夫的经营之“道”

作者:赵  鹏

2011年12月27日 摘自:《金融博览·财富》2011.12下半月共有条评论

打印Email评论

        稻盛和夫,与日本松下集团的松下幸之助、索尼集团的盛田昭夫、本田集团的本田宗一郎并称为日本的“经营四圣”。在日本的经济界,稻盛和夫称得上是一位白手起家创业成功的本土派传奇人物,也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一,他缔造的商业神话在日本绝对无人能及。
        在事业成功之余,稻盛和夫更以虔诚之心推崇和普及自己的“敬天爱人”哲学,他身上延展出的大爱与善举几乎可以纯洁和净化如今物欲横流的国际商界,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。

        “要把困境当做是上天赐予的困难和磨练,去直面考验,不懈努力。”
        ——稻盛和夫
        出生于 1932 年年初的稻盛和夫,在人生一开始的二十多年间,似乎总是在走霉运。幼年时,他因患肺结核差点丧命;考中学时两次落榜,考大学也名落孙山,最终只好进入鹿儿岛大学(一所普通得不能再普通的县立大学)学习;大学毕业第一年参加就职考试又次次失败。绝望之中,在他人的介绍下,稻盛最终在一家名为松风工业的公司谋到了一份工作。
        当时的松风工业公司非常不景气,甚至连工资也不能按时发放,几乎所有的工人都在工会的带领下闹罢工、向公司发泄不满。而时任公司研究员的稻盛却将所有精力都放在了新产品的研发上,为此也遭到了众多同事的嘲笑、鄙夷甚至辱骂。一年之后,奇迹发生了,既无知识和技巧又缺乏经验和设备的稻盛和夫发明了“U 字型绝缘材料”这一当时世界领先的研究成果,并很快给当时将要倒闭的松风公司带来生机,甚至连松下电工也开始向松风下订单了。
        然而,令稻盛完全没有想到的是,他的发明却给这家规模很小的家族企业带来了前所未有的矛盾,家族成员之间明争暗斗,而且都将矛头指向了他。无奈之中,稻盛选择了愤然辞职。
        此后的稻盛并没有消沉,而是在众多好友的帮助下,于 1959 年注册成立了“京都陶瓷企业”,即今天日本京瓷株式会社的前身。
        创业艰难百战多。在京瓷成立之初,虽然作为经营者又是技术带头人的稻盛每天都工作到晚上 12 点之后,但仍然没能扭转公司当时渗淡经营甚至近乎破产的危局。情急之下,稻盛只能数次卖血给工人发工资,但还是阻挡不住工人纷纷辞职。最终,他以出让大部分股份作为筹码,把最后一批工人挽留了下来,并在一年之后让京瓷开始盈利。
        在随后不到 5 年的时间内,京瓷公司很快成为日本国内的一家综合性大型高新技术企业。此后十多年的时间内,京瓷成功兼并重组了“三田工业”“塞巴耐托”“雅西卡”等知名企业,并逐渐发展成为旗下拥有 189 家公司,业务横跨电子机械、医疗器械、太阳能技术、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等多个领域,员工逾 6 万人的特大型企业集团。

        “利润是要追求的,但作为盈利的手段,必须要走正道,要有人格地、用正当的手段、走正道去盈利。要为企业设定一个比经营更高的目标。”
        ——稻盛和夫
        如果说稻盛和夫的第一次创业充满了无限艰辛的话,那么岁月积累起来的丰富商业经验让他的第二次创业似乎变得顺风顺水。
        1984 年,日本政府进行通信改革,允许民营企业进入通信领域。时年 52岁的稻盛和夫力排众议创立了通讯公司DDI。而事后被追问其创建 DDI 的目的时,稻盛坦承,就是要让日本的国民享受到更加优惠的通信费用。
        令人没有想到的是,就是这样一家并不被人看好的公司,经过历次兼并,逐渐发展成为了日本的第二大通讯公司——KDDI,并最终打破了日本通信巨头 NNT 长达 100 多年的行业垄断,实现了他当初创建公司的目标。

        创造力 = 能力 × 热情 × 思维方式
        ——稻盛和夫的成功方程式
        这是稻盛和夫提出的一个著名的成功方程式。其中,“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看这三个因素的乘积。
        在方程式中,赋予能力和热情的取值区间为 0-100。因为是乘法,所以即使有能力但缺乏工作热情,也不会有好结果;自知缺乏能力,但能以燃烧的激情对待人生和工作,最终仍然能够取得比有先天资质的人更好的成果。而思维方式取值范围则为-100至+100。改变思维方式,改变一个人的心智,人生和事业就会有 180 度大转弯;有能力,有热情,但是思维方式却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果。
        这个成功方程式,不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标,而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发,稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人。在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调:“我希望人们铭记这个‘神秘预言’,人生与心意一致,强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
        显然,在成功方程式的三个元素中,稻盛更加看中热情因素,并且对于思维方式最为推崇。
        对于被自己视为一生成功最根本原因的思维方式,稻盛给予了这样的理解:“正确的思维方式,我认为可以以判断标准来划分。一是以得失来判断,一是按善恶来判断。我的判断标准不是基于得失,而是基于善恶。”基于此,稻盛认为,“只要有了纯正之心,什么样的事业都能成功。”

        “管理永远在现场。”
        ——稻盛和夫最具代表性的经营语录
        在稻盛和夫的略带自传性质的书籍《活法》中,他坦言,在这个世界上,有一个应该称做“智慧之井”的地方,而只有工作现场才会让“智慧之井”洞开。因此,稻盛认为,无论是企业老板还是员工,要想提高能力,必须通过与产品的密切接触来实现。
        与产品制造的现场管理一样,稻盛与员工的沟通方式也极具自身色彩。他认为,老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通,没有沟通就没有信任,也就没有关键时刻的卖命。于是,稻盛经常在下班后与员工一起喝酒。他认为,只有在喝得晕晕乎乎的时候,老板与员工的边界才能模糊,有些话也就可以敞开来讲了。
        当然,与经济繁荣时期企业如何居安思危相比,稻盛也为企业开出了萧条时期怎样“过冬”的良方。稻盛认为,经济危机中应该发动全员营销,将更多从一线下来的员工派出去拜访客户,并非常谦虚地与各种客户进行交流。他坚持萧条时期企业不裁员的观点。他认为,在总工作量减少的情况下,为了保证生产效率,解决人员过剩问题,可以将多余的人力编入总务处,让他们修剪花木、打扫卫生,等到订单增加后再回到生产第一线,这样的措施不仅可以增强员工的安全感和归属感,而且更能增强危机中企业的凝聚力。
        当然,稻盛也强调危机期间企业应当节减经费,降低成本,但他的所指则是企业应当尽量减少向外部订货的费用,减少除制造现场以外的资源消耗,并提出不加班甚至不允许少量加班。

        “冬天越是严寒,春天越是樱花烂漫。企业也好,个人也好,都要把逆境作为动力,实现更大的飞跃!”
        ——稻盛和夫
        2010 年 2 月 1 日,在稻盛和夫的眼中是一个非常特别的日子。这一天,稻盛在日本前首相鸠山由纪夫和许多东京高官的祝福声中度过了自己 78 岁的生日,之后脱掉了穿在身上 13 年的袈裟,正式出任日本航空公司新任董事长兼首席执行官之职,开始了自己的第三次创业,同时成为了日本国民心中能够拯救日航的“恺撒”。
        时任日本首相的鸠山由纪夫公开对媒体表示:“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去,日航就可以摆脱对政府的依赖。我高度评价稻盛先生的经营手腕,他具备坚定的哲学和信念,是日航领导人最适当的人选。”
        令日本国民感到欣慰的是,年迈的稻盛和夫并没有对近乎垂死的日航表现出丝毫的畏惧和胆怯。就像当年单枪匹马闯入完全陌生的电信业创立 KDDI 那样,年迈的稻盛依然如同唐 · 吉诃德那样,勇敢地抄起了长矛。
        在此后一年多的时间内,日航创造了历史上空前的盈利(截至 2011 年3 月底,盈利已达 1884 亿日元,是日本另一家航空公司“全日空”利润的三倍)。仅仅用了一年的时间,日航做到了三个第一:一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。如果顺利的话,日航明后年就能重新上市。年迈的稻盛再次创造了历史。

打印Email评论

相关阅读

我要评论 [ 所发表评论仅代表网友个人观点,不代表《中国金融》观点 ]