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光大银行“阳光服务”系列调查之一 来自最基层的渴求

作者:许小萍

2010年08月09日 摘自:中国金融在线共有条评论

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  当一些商业银行的揽存潮进行得如火如荼之时,光大银行却在做着另外的一件事:服务。

  这一活动并不是今年开始的。2009年初,光大银行“阳光服务年”活动启动,唐双宁董事长强调阳光服务要“实实在在,抓出成效,取信于基层,取信于客户,取信于社会”。由行长郭友担任组长,各条线副行长、各部门、分行一把手亲自负责的“阳光服务年”活动展开了。一年过去了,今年年初,光大银行党委副书记、纪委书记兼“阳光服务管理委员会”主任林立在对2009年“阳光服务年”的总结后,再次提出了这样一个要求:“阳光服务没有终点”。这一提法几乎所有的光大人都预料到了。为什么光大银行将服务提高到了一个如此高度?

  “这个问题先不回答,最好你直接去基层分支行去问问行长和员工,他们会给你答案。我们光大银行全国的500多家网点完全向你开放,你可以明查,也可以暗访。”当记者试图寻求这个答案的时候,光大银行党委副书记、纪委书记兼“阳光服务管理委员会”主任林立显得异常爽快。

  在随后的采访中,记者似乎真的找到了这个答案。

  光大银行太原分行,在全国的股份制商业银行中创造了一个保持多年的奇迹:在山西范围内理财业务超过工、农、中、建四大行,市场占比达到整个市场份额的近三成。对于这样一个现象,国务院发展研究中心金融研究所副所长巴蜀松的评价是两个字:奇迹。

  “从买国债到光大,到想理财到光大,太原分行成立10年来,最大的成功应该就是树立了品牌,但这个品牌是通过服务树立的。” 谈到创造这一奇迹的原因,光大银行太原分行行长韩学智说。

  服务,来自基层的渴求。这正是采访中记者最深刻的印象。采访中,记者从每一个人的口中都听到了这样呼声:

  光大银行北京分行中关村支行行长王琼对记者这样说,目前国内商业银行发展迅速,银行产品同质化严重,竞争白热化。在这种情况下,客户面临的不是选择什么产品,而是选择哪家银行,服务的迫切性就体现在这里。

  光大银行武汉分行行长倪体洲对于加强服务的必要性则是这样表述的:

  “三流的银行靠关系,二流的银行靠产品,一流的银行靠服务。这是银行界的共识。光大银行成立以来,一直是以公司业务为主,而公司客户服务无论是系统性还是复杂程度都远不及对私高,这在一定程度“养懒”了我们的服务。过去,我们在服务方面欠账很多,在产品同质化的今天,只有靠我们的服务,靠我们的服务文化建设,在日常行为方式上,以规范、优质、高效、创新的服务打造我们的服务品牌,我们才不会被边缘化,不会被市场淘汰。”

  倪体洲的这番话是发自内心的。在光大银行武汉分行,记者就听到了这样一个真实的故事:武汉分行行长倪体洲与一个大客户的董事长谈完事情后,在分行的一个网点陪同这位董事长办理一点私人业务,但听到的回答却是这个业务办不了,那个业务也办不了。 倪体洲当时心里只有一句话:光大银行的服务已经到了非抓不可的时候了。

  有着这样感受的不仅是倪体洲,还有光大银行的行长郭友。2008年郭友在武汉考察时看到,一个普通的授信业务居然要盖17个章,整个业务运转完成下来要一两个月。当时郭友就说了这样一句话:“这17个章一定都要盖吗?”

  应该说,这是一个触发点。2009年初,光大银行从总行层面的“阳光服务年”活动展开了。

  2009年1月16日,春节前夕,光大银行召开的该年度第一次全行视频会议,会议主题就是全面推动2009年光大银行“阳光服务年”。在这次会议上,郭友在提出了光大银行服务意识不够强、缺乏对合规与服务的统筹考虑和合理安排,以及总行分行领导干部为基层服务的意识还有待进一步增强三大问题后明确表示,营销学里有“250理论”,一位顾客潜在影响250位顾客,这种口碑相传的方式对银行的品牌树立和发展都起到了重要的作用。再好的产品如果没有优质的服务,也无法打造成品牌。同时提出了经过一年的“阳光服务年”活动,使全行达到五个方面的要求:

  ——全行服务意识明显增强,服务水平明显改善,客户认可度明显提高;

  ——内部服务效率明显提高,主要业务流程有效优化,基层员工对总、分行两级管理部门的认可度明显提升;

  ——全行统一服务标准,形成光大银行统一的服务品牌形象;

  ——内部沟通渠道畅通,真正做到上情下达,下情上达。通过“阳光服务年”工作,提升全行凝聚力,全行在价值观上形成广泛共识,优化我行企业文化;

  ——提升光大银行的品牌价值和社会认可度,逐步体现光大银行在国内同业市场的核心竞争优势。
 

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